丁岩

    三是对新的管理模式难以消化，操作机械。无论是有形企业，还是无形企业，并不是像计划经济时期一样产品生产的越多，企业的生命力越强。在市场经济条件下，产品生产的越多如果质量过不了关，销售不出去，会积压产品，资金无法回笼，导致资金链断裂，使企业陷入困境。因此，在市场经济中衡量一个企业生命力强劲与否是顾客对产品的满意度。因此，不断满足顾客需求和超越顾客期望便成为企业不断战领市场份额的重要一环，如何才能知道顾客的需求，使决策层准确做出不断满足顾客。甚至超越顾客期望的战略性决策，就是要进行顾客满意度的调查和分析。但在具体执行中，《程序文件》没有设计一套能全面真实反应顾客满意度的细化程序，而职能部门对顾客满意度调查目的的糊涂理解，形成了机械执行，便根据《程序文件》中的规定以完成任务的心理每月在站场向旅客发放几十份的《顾客满意度调查表》，然而，根据这几十张的《顾客满意度调查表》进行统计测算，便作汽运公司服务的“满意度”和“满意率”的百分比交给经理室作为决策依据。有时，调查人同怕麻烦，索性不去调查，但为了应付内审和第三方审核，就在审核前组织人马进行集中填写，这样顾客满意度调查便成了自己糊弄自己的环节，不但大量浪费纸张，增加办公成本，更重要的是误导了决策者。

丁岩

    二是生产经营与质量管理分离。虽然，“贯标”前咨询师对员工进行过培训，但侧重于理论说教的培训对员工的实际操作毫无作用，这种培训的结果就是随着培训的结束培训内容就会全部交还给咨询师。因此，当培训结束后，各部门领导错误地把ISO9001质量管理体系运行独立成一个项目，指定专人操作，这样就人为地把日常的生产经营活动与ISO9001质量管理体系运行分离开了。于是，在生产经营单位和职能部门就多出一个岗位，这个岗位用员工的口头语就是：“我做ISO工作”，这话听起来给人的感觉是：ISO9001质量管理体系运行是日常生产经营活动之外手事。

   “以顾客为关注焦点”是企业生产经营管理的宗旨，是企业在市场竞争中占领制高点的重要渠道。由于领导对导入ISO9001质量管理体系错误的认识，导致员工对所做工作的目的性在意识上产生了迷茫，于是行为上也就失去了方向感。那些自称是做“ISO工作”的员工把工作做好做差定位在以通过内审和第三方审核过关作为唯一的衡量标准。

     由于质量管理体系运行中无法得到全员参与，质量管理体系也就无法渗透到企业的日常经营管理工作中去。自称是做“ISO工作”的员工一到内审或第三方审核前也就显得特别忙碌；为了应付内审和第三方审核，他们要把没填写的表格补填，而《程序文件》中要求填写的表格近百张，这还不算，还有各单位根据需要所编制的表格几十张，一到内审或第三方审核就得大量的复印和加班加点填写，造假，既浪费了人力又浪费了财力。还有为了给自己带来不必要的麻烦，把整改起来难的不合格项从档案中抽掉或者消毁等等。这样，就出现了职能部门在处理顾客投诉时，一张“顾客投诉处理单”里，在处理栏、审批栏和反馈栏里只是一个人的笔迹，也就是说，这起投诉的处理结果当事人、车站和经理就根本不知道。

            设计经营管理“路径图”所要注意的事项(三)

丁岩

     那么，在国外企业中觉得实用的管理模式“进口”到中国企业，尤其是服务性企业后怎么就变得磕磕碰碰了呢？

     某汽运企业贯标办主任对他的企业ISO9001质量管理体系运行失败所归纳出的几点或许有一定的代表性：

     一是领导作用的缺失。在“贯标”的动员阶段，各级领导带着极大的好奇心和最高管理者对“贯标”的重视，对导入ISO9001质量管理体系抱有极大的热情。然后，当体会到体系的运作将彻底改变他原有的一套管理方式时，传统观念立即就跳出来压制了对新的管理模式的热情。从管理层面而言，最突然的问题就是部门与部门的壁垒问题。部门之间的壁垒问题在企业中存在是一个较普遍的问题，而汽车运输企业要完成一趟客运任务须跨越好几个部门，壁垒问题也就显得尤其突出。比如，完成一趟客运任务要客运中心和长运公司密切配合才能出色地完成旅客运输任务。但由于客运中心和长运公司均属于总公司下属的二级核算单位，各自出于部门的利益考虑，相互间的信息往往是封闭的，这样在无形中就出现了配合上的障碍，就会出现扯皮和相互推卸现象。过去，解决部门之间壁垒问题往往在“人情”上起到重要的作用，比如两个部门在处理某件事上认识不一致，那么如果两个部门的主管关系比较好，就容易沟通。如果关系不好，就会各持己见，无不相让，最终要老总出面仲裁这问题才会得到解决。不过，这种硬性的解决彼此间心里都不服为以后的合作埋下了隐患。无边界管理模式要求各部门无条件拆除部门之间的壁垒，为了不断满足顾客的需求，每个部门必须遵循质量体系运行的规则；这个规则就是每个环节要保持信息对称，相互协作，确保体系顺畅运转。当规则以文件的形式规定下来后，不但为触及到部门的利益，还要求部门领导改变以前的管理方式，这种管理方式从某种程度上削弱了部门领导的权力，这样部门领导就会在消极的对待中不断滋生中隐性的抵触情绪，加上《程序文件》本应是量身定制的，但由于咨询师在企业时间短，又没深入基层调研，不了解企业在运作过程中的深层次问题，咨询师提供的根据书面理论和行业流程不切合企业实际编写出的《程序文件》对环节交潜只作硬性规定，并没去考虑在“硬性规定”背后一旦出现人为的抵触就会成为体系动转的“死结”的问题。这就使得整个体系运转机制像“卡齿”一样运转起来就十分困难。

    举一个旅客运输的实例来说明以上的问题。客运中心是站场服务，汽车客运公司是车载服务，旅客出行满意与否这两大服务体系是否精诚协作和密切配合是关键。有一辆早班车旅客上满后驾驶员却怎么也发动不起，旅客坐在车里焦急，驾驶员心里也急，在电路、马达和发动机里寻找病根，却怎么也找不到。以后驾驶员就丢给旅客一句话：“车发动不起了，要进车间修理，你们下车吧。”

    旅客急了，问：“我们什么时候能走？”

   “说不准，”驾驶员说：“你们去找站领导。”

    旅客就去找站长，票在车站买的，不找车站领导找谁。

    站长连忙去了解情况，回来后告知旅客车辆正在修理，一个小时后能好。有些旅客是赶时间的，一个小时等不起，他们要求车站调一辆车，站领导解释说没有多余的车可调，站场上停满了客车，站长却说调不出一辆车，旅客觉得站长在欺骗他们，在旅客眼里停在站场上的客车都是站长管的，站长自然有权调动。站长解释说车站是为客运车辆单位和旅客服务的，不拥有车辆，况且停在站场上的客车都是定线、定时、定班的客车，调一辆车就意味着一批旅客要滞留车站。旅客根本不信，旅客觉得站长在推托责任，要求升级为谩骂。

    站长心里窝火，客运公司工作没做好却要车站来承担责任，而旅客闹得不可开交时，客运公司的领导却躲到哪里去了，站长气匆匆找客运公司的车辆调度室。要求调度室先调一辆车顶上去，把这批旅客送走。回答却是没有机动车辆，他们也没办法。

    这个实例发生在“贯标”之后。但在“贯标”前，发生类似的问题会出现了两种处理结果；如果站长与客运公司调度室主任比较好，调度室主任积极配合，用机动车顶班，把旅客送走。如果没有机动车，就想办法把下一班车调上来。如果站长与客运公司调度室主任关系紧张，沟通不畅，又的确没机动车，调度室主任就会理直气壮说没有机动车他也没有办法，旅客只能等，让客运站长去接受气愤的旅客指责，而站长也只好窝着火向旅客一遍一遍解释。因为他根本不知道调度室手里到底有没有机动车。

   “贯标”后，职责有了明确的划分，碰到类似的的问题客运公司自然要承担责任。但真得碰到了这个问题，客运公司也会有充分的理由来推卸这个责任；

    理由之一是：客运公司能拿出车辆例检单，证明车辆回场后例检人员对车辆做了例检，而且没有任何毛病，发车前突然出了问题谁能预料到。

    理由之二：汽车在例检后突然出现故障也是正常的，这是难以控制的，就是一个好好的人突然晕到就是最高明的医生也难以预见到的一样。

    理由之三：调度也很想及时把车辆顶上去，可手头上的确没车可顶，能怪调度室吗？要怪只能怪公司配备的机动车太少。

    虽然，有明确的职责划分，但以上的理由也的确可以冠冕堂皇地摆到桌面上。客运站尽管感觉到客运公司调度室在推卸责任，但又不能不承认这些不可预期的理由在工作中遇到也是难免的。

当然，如果类似的问题一而再再而三地发生，体系不但无法得到正常的动转，大家还会把造成旅客满意下降归咎于体系本身。

丁岩

    因为，每家企业的经营者在长期的经营管理中已经形成了自己一套经营管理风格，这种经营管理风格是经营者的心格、接受的文化程度、价值取向等而形成独具特色的管理文化，无论是员工，还是经营者本人，都习惯于这种管理文化的氛围，就很难能改变。因为，这种管理文化已渗透在企业的骨髓里。因此，在设计“路径图”时必须充分考虑如何与经营者的经营管理风格有机地结合，否则，就是最先进，最科学的“路径图”也难以顺畅实施。而专家或者咨询机构，不可能深刻地了解企业的经营管理风格，他们既使到企业中调研，由于没有亲身体味和感受，加上又是短暂的时间，不可能会感知到经营者的管理风格对员工的行为有多深的影响程度，也不可能感知到员工对新得的流程有多强的接受能力和接受欲望，他们所设计的只是根据企业产业的特性和常规性的流程再分解出某个理论性很强的标准要求进行设计流程，而这种“常规性”的流程由于无法同企业的经营风格相溶合和没考虑员工的接受能力，执行起来势必会产生抵触情绪。

    同时，由于专家或咨询机构对企业的“内脉”不了解，又是有偿服务，盈利的目的性明确，为了寻找拓展业务渠道，就势必会碰上重复为相同行业的企业做项目，这样，只要修改单位的名称，操作流程就可以不断复制，因为，同类企业的生产流程基本相似，因此“路径图”的明线几乎都是相似的。然而，这种通过复制的同行业相同的“路径图”操作起来就会很生硬，因为，虽然行业相同，但文化层次、接受能力、价值取向和对传统管理模式的习惯成程并不相同。

比如：有不少企业为了提升企业的管理水平，积极导入在国际上比较推崇的六西格码和ISO9001：2000质管理体系的管理模式。这两种管理模式引进中国后，曾一度也成为中国企业的热点管理模式，尤其是ISO9001：2000版质量管理体系，然而，经营者们纷纷花钱请专家和咨询机构设计经营管理流程，然后，当新的管理模式替代传统的管理方式在企业的各个层面开始实施时，无论是企业的管理层面还是作业层面都觉得执行起来还是不如原来的一套管理方式来得顺手，随着运作的不断深入，企业管理层的操作层对新的管理模式的抵触情绪也就更加强烈，在这种情绪的支配下不担管理水平得不到提升，而且生产效率反而只降不升。

   案例：2001年，浙江省的汽车运输行业掀起一股导入ISO90001：2000质理管理体系热。某汽车运输公司也进入ISO9001：2000质量管理体系热行例，这家公司按照“国标” 的要求步骤成立了“贯标办公室”，任命了管理者代表，由于ISO9000族是一个陌生的管理模式，公司就花钱请咨询机构帮助建立ISO9001：2000质量管理体系。咨询师进驻公司后上上下下进行了培训，在公司内进行了“贯标”总动员，“全员参与”的热情显得异常高涨，“领导作用”也发挥的十分到位。于是，在这种氛围下，开始着手写《质量手册》和《程序文件》，然后，咨询师根据汽车运输企业的服务内容和作业流程对应“国标”条款列出19项程序，他们拿出为其它公司编写的《质量手册》和《程序文件》改了单位名称和编写人的名字后，让“贯标办”送到各部门确认。得到确认后，ISO9001：2000质量管理体系就开始在公司运行。

    在咨询师辅导下，ISO9001：2000质量管理体系在某汽运公司运行六个月后，第三方认证机构到公司进行认证，在咨询师的努力下，通过了第三方认证。通常说，通过了第三方认证，就体系本身而言，意味着生产或提供的产品及服务已达到国际基本标准的能力。就企自身而言，新与旧的运作模式得到了有效的切换。但是，随着时间的推延，全员参与的热情在逐渐降温，领导作用也渐渐失去效力，“以顾客为关注焦”的主指思想也在全员的意识中淡化了。毫无疑问，质量体系运作得却是越来越困难，“两张皮”现象成为企业管理的一个重大包袱。

   不久前，笔者碰到该汽运公司的“贯标办”主任，问起质量体系运行情况，他直言不讳宣告，质量管理体系在他的单位运行失败了。其实，浙江省导入ISO9001质量管理体系的汽车运输企业基本上都是失败的，但是，失败的原因并不在于管理模式本身，应该说，管理模式的先进性和科学性是无可非议的，就目前而言，国际上有很多的知名大企业应用的就是6西格玛管理法和ISO9001：2000质量管理体系，这两种管理模式所以能得到国际上各大公司老总们的睛睐，原因并不仅仅只是这种管理模式的先进性和科学性，而是老总们更看重的是这两种管理模式能帮助他们解决很多在管理上以前无法解决的问题；前者的管理内涵是以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引到统计概念中去。再运用统计方法提出解决问题的方案。后者是以文件的形式规定运行的流程，并对动态的流程进行过程控制，ISO所重视的是基础管理。

    丁岩

    许多企业的最高管理者有一个根深蒂固的观念，就是“外来的和尚好念经”，喜欢花钱找专家或者某某咨询机构来帮助创建企业文化，设计经营管理流程等等。如果一个企业的运行模式要完全依赖于专家或者咨询师来设计，那么这个企业很难能有序、顺畅运行。为什么这么说呢？因为经营管理有很强的应变性、弹性和粘合性。要处理好这“三性”，在设计中，不与企业文化、企业运行实际相结合，在运作中，经营者没有一定的实践经验和临场应变能力是绝对行不通的。

    当然，并不是说借助专家或者咨询师的力量对企业运作模式再造达到企业机制创新、开发新项目上起不到作用。应该说，在企业变革中他们的作用和力量是巨大的，但他们的作用不是在做具体设计某个流程或者参与现场管理上，而是改变企业经营者陈旧观念，帮助企业经营者树立新的经营管理理念，激发经营者的创新激情，给经营者提供好的思路。我们都知道，每一次变革，观念是起到引领作用的，可以说，没有新的观念，就没有新的思路，就迈不出新的步子。思路决定出路，思想决定行动，这是在实践中得出的结论。

    然而，新思路的形成，是要靠新知识来开道的，而专家和咨询师是得到新知识的一条主要渠道。而设计符合现代企业管理要求，符合市场发展规律的的经营管理“路径图”，没有新的经营管理理念作为指导思想，就很难从操作上得到有效实施。因此，专家和咨询师在创建“路径图”的前期构想中所起的“开道”作用是举足轻重的。

     但是，如果让全盘委托专家或者咨询师来设计关系到企业经营管理命脉的流程，并要不执不扣地按照他们设计的流程操作，所起的作用不但其得相反，而且还会抬高成本。

丁岩

    企业要持续发展，就必须持续改革。而改革不仅要从体制和产权上改革，更重要的是创新管理机制。而目前，在现代企业制度的建设中，有许多企业对外创新的口号喊得很响亮，但在内部运作中传统的管理氛围依然十分浓重；标准“口头化”，处理问题“一言堂”，这无凝是不利于以标准文件化，发挥集体智慧和培育团队精神为支点的经营管理“路径图”的设计。为了使“路径图”成为提高生产效率和管理水平的有效手段，在设计经营管理“路径图”之前，必须要解决三个阻碍“路径图”顺利实施的问题：

     首先，经营管理“路径图”的设计从操作层面而言，要解决的是设计者随意性大，难操作。应该说，设计经营管理“路径图”比绘制一张大楼的图纸更严格缜密，因为，如果大楼图纸敲定后，在建筑过程中，大楼的主体结构和大楼的外观形状虽然不能随便改变，但大楼的内部结构是能修改的。而经营管理“路径图”一旦确定，开始执行，要想修改就会引起一边串的联锁反应。比如说，经营管理“路径图”从始端到末端要途径不少环节，但要使每个环节能顺畅流转，要着重设置几个关键的控制点。那么，如何能在关键的几个点位上得到有效的控制，就必须要跟上针对性很强的管理文件。如果 不成熟的设计而在执行过程中任意挪移关键的控制点，或者随意改变路径方向，那么，“路径图”就会变成管理者的包袱。

    其次，经营管理“路径图”设计从管理的层面而言。要解决的是管理模式和

    改变管理层级的组织模式。

    管理模式：设计并实施经营管理“路径图”首先要改变传统的管理模式。所谓的传统管理模式是“管人”；它的主要特点是以管理者的意志为中心的，员工们必须围绕管理者的意志做事，而给员工发挥的智慧空间有限。而经营管理“路径图”适合先进管理模式的运行方式，因为，先进管理模式是“管心”，它的主要特点是发挥集体的智慧，就像“养护队”，每个人根据设定好的操作流程，把个人的智慧捆绑在集体的智慧中，确保“路径”畅通。

   管理层级的组织模式：从 “正金字塔”形的组织模式转换成 “倒金字塔”形的组织模式。也就是说，发挥一线工作人员在处理问题时的“主角”作用，消除决策者做“消防队员”的角色。激发一线工作人员的主观能的同时使他们勇于承担责任，由此，可以释放出隐藏在他们体内的潜在能量。而策决者的角色转换成企业发展的策划者和企业发展方向的把握者。

    再就是，经营管理“路径图”设计从人力资源配置的层面而言。要充分考虑线性思考和系统思考问题的人才在不同的岗位和控制点上搭配。所谓的线性思考人才是想问题就事论事，说话直来直去，但执行力很强。而系统思考问题的人才是全局意识较强，看问题能直接要害，解决问题能一步到位，决策能力较强。因此，在“路径图”上要实行多元人才结构，得到才能互补、知识互补、个性互补、年龄互补的效果。协调好开拓型人才、执行型人才和协调型人才。

    因此，在设计经营管理“路径图”的前期，不但，要对选择线路的途径和环节控制点的设置作反复论证。而且，还要对企业的人员素质、管理者的管理能力、企业文化、企业内部的信息渠等作出正确的认识，并对每个环节的责职和权限、人员编制和岗位人员的符合性作认真的梳理。

“路径图”在企业经营管理中的应用范围

丁岩

    无论是国有独资企业，国有控股企业，股份制企业，还是民营企业，组织结构的形成基本归纳在三条垂直的线上：一条是业务线，一条党务线，还一条是工会线。但“路径图”的应用范围只适应在生产流程中的始端和末端；这里所指的生产流程不仅是作业面，而是指决策到执行再到操作的三个层面。当然，终极目标是满足和超越顾客的期望，使企业的利润达到最大化。

    如何才能使这三个层面环环紧密相扣，流畅，一体、有机、高效地运行。“路径图”设制的科学与否有直接关系。那么如何在经营管理中设计出科学的“路径图”，我们放在下一节来讨论，这一节要说的是经营管理的路径只有两条；一条是明线，一条是暗线。

    明线是指：从决策层到管理层到操作层再到顾客直观地连接。当然，这种连接不是一根直线简单相连，除了一条主干线之外，还有难以确定的支线，而无论是主干线还是支线，其线路都要在层面之间选择出再佳的捷径并能对每个环节进行有效的控制。

    暗线是指：员工的价值取向，实际上就是文化导向。

    我们必须清楚，人的思想是万物之因。你播种一种思想，就收获一种行为；你播种一种行为，就收获一种习惯；你播种一种习惯，就收获一种个性；你播种一种个性；就收获一种结果。归根到底，就是企业要培育独具特色的文化，播种和收获最内在的合力就是文化。而这种文化会有效地把员工的价值观凝聚到企业的价值观上来。

    由此可见，员工的价值取向直接关系到执行力，而执行力的强弱又会影响在设计“路径图”时和“路径图”确认生效后在经营管理中的应用效力。

前  言

    在全球化的市场氛围中,个人的能力和智慧已不能推动企业的快速发展,传统的管理模式也难以适应市场的发展需要,以集体智慧与现代管理模式来提高核心竞争力, 赢得市场已在企业家中达成共识。但是，如何才能在企业的运作过程中用集体智慧取代以个人的能力和智慧来左右企业发展的局面，这就需要设计一套完善的运作规则；万科的掌门人王石，一连三个月在外面游山玩水而企业依然能高效运作的原因就是万科有一套完善的能激发员工智慧也能让员工自觉遵循的运作规则，我在这里估且把这种运作规则称为“路径图”。

    “路径图”是从企业管理的技术层面来沟勒清晰的生产(服务)过程控制的一种手段,这种手段应用在生产(服务)中,不但能帮助企业设计出通往“满足越超顾客的需求和期望”和“预期产品质量目标的实现”的捷径。而且，还能纠正企业在通往满足超越顾客需求和产品质量目标实现的途径中因岗位重叠，上下关系不清,组织机构臃肿而导致的人浮于事、职责与权限不清、相互扯皮等现象，使企业的运行成本在不断抬高的同时效率却在不断下降。

    透视“路径图”的细技末叶，使进入集团化运作的企业决策者能清楚地看到决策在各个环节的执行情况，能正确辨别出公司的决策在执行过程的薄弱环节是执行不力还是控制不力。对执行者来说，在“路径图”中管理更有方向感。

    在企业经营管理中，“路径图”没有说教式的企业管理理论，它纯粹是一本企业运行中的如何控制每个环节的作业手册，换句话说，它是把企业管理的枯燥，难懂，操作性不强的要素理论转化为要素作业，同时，又为企业管理理论提供一个理论形成的依据。使得企业管理理论读本在“路径图”中形象化、立体感和实际指导意义。

    “路径图”还能帮助企业管理者从深奥的管理理论，混乱的管理思路中理清管理思路，并有效地形成结合企业实际情况的一套简便又实用的管理方法，从中成为具有企业独具个性的企业文化。

    “路径图”适用于无形产品企业和有形产品企业。

                                                                   作  者

 我写的散文《黄山触感》被读者投诉为抄袭作品

   丁  岩

     前一段时期的星期五，写完《经营管理"路径图"》手册的第三章想换换脑筋，每天都在理论与实践中穿梭，实在是有点累了。便翻开《台州日报》，看到副刊的责任编辑换了，而这个编辑的文章我也拜读过，觉得不错，再细仔看他编的文章，觉得比前任编得好多了，说实在的，他之前编出的副刊我不愿看，觉得作品内含浅，艺术感染力差，也就不愿意给这个版面投稿。

    看看现任的责编把《台州日报》的副刊办得有了档次，便也有了投稿的兴致和欲望，于是，我就把刚写好的散文《黄山触感》传到《台州日报》的副刊邮箱里，星期五中午，有朋友打来电话，说在台州日报上看到了我的《黄山触感》，还说这篇散文是放在“新人新作”栏目上的，朋友笑我写了二三十年的作，大大小小的报刊网络上文学作品，论文发了一篇又一篇，最后返回到起点上来了．我笑笑，这有何不可呢，现在80后、90后靠想像写出来的文学作品相当走红，也相当能挣钱，我这个60后也该学学，重新起步写些虚幻文学挣些钱来。况且，这位编辑又不认识我，自然就成了“新人新作”了。

    没想到朋友的电话刚放下，《台州日报》副刊编辑的电话就打过来了，能听出，他的问话很谨慎，开始盘问了我的姓名和单位，我虽然疑惑，但还是如实回答了，可我在想，是不是每个“新人”在台州日报上发表文章都要走这道程序。接下去他又问，《黄山触感》是不是你写的，我说当然是我写的。他说，今天编辑部接到不少投诉电话，说这篇散文是我从新浪网上抄袭来的。我愣了，我记得，《黄山触感》除了在我的博客上发表外，还在《中国作家博客联会》上发表过，因为，我是《中国作家博客联会》的会员，给该联会传稿是我的义务。于是，我说，反了吧，是新浪网转载了我的作品吧。他说，这篇散文的作者叫“丁岩”，我说“丁岩”是我的笔名，我在外面发表作品都用这个笔名，在自己家乡的报纸上发表作品我觉得没必要用笔名了。

    原来是这样，编辑的口气显然缓和了许多，我知道，如果他登上抄袭作品会被报社扣上一顶把关不严的帽子。我完全能理解他最初问话的语调。尽管他与我交谈轻松了许多，但我心理真有些过意不去，为了登我这篇拙作给他增加了精神负担。

    不过，让我感到欣慰的是，我这篇拙作还是有不少人在读，而且还读得蛮认真，否则，谁还会记住《黄山触感》的作者叫“丁岩”呢？